Excellence commerciale

La cartographie des processus (BPM) varie d'une entreprise à l'autre. Elle dépend des standards applicables à l'activité et aux segments de marché de l'entreprise d'une part, de son histoire, de sa culture et de son organisation d'autre part. Concernant les processus commerciaux, un aspect essentiel concerne la répartition des responsabilités. Dans ce domaine, il est nécessaire de s'assurer que les résultats livrés sont cohérents avec les objectifs et les obligations de l'organisation, qu'il s'agisse, par exemple, de la qualification de nouveaux clients, de la préparation des offres ou de la négociation des conditions contractuelles. L'identification et la définition d'indicateurs de performance pertinents sont naturellement également fondamentaux.

La performance en matière d'acquisition commerciale se mesure dans au moins deux catégories. La première concerne le portefeuille d'opportunités ouvertes. La mesure de sa valeur totale sur plusieurs périodes par rapport aux dates de clôture prévues (par exemple, jusqu'à la fin de la période de reporting opérationnel et ensuite sur des périodes successives) permet d'évaluer le niveau d'anticipation. Par ailleurs, la définition de types d'opportunités pertinents et l'évaluation du portefeuille en conséquence garantissent que chaque équipe commerciale maximise ses leviers de développement commercial. La deuxième catégorie concerne le volume d'affaires remportées au cours de la période de reporting opérationnel et les indicateurs clés de performance associés.

Un développement commercial B2B efficace ne dépend pas seulement de la définition et de l'exécution de stratégies. Il exige de chaque équipe commerciale qu'elle soit performante dans le domaine de l'anticipation de l'acquisition des nouvelles affaires. Il s'agit d'identifier les opportunités commerciales stratégiques le plus tôt possible, de lancer de véritables projets d'acquisition interdisciplinaires, de définir et d'exécuter des plans d'action d'acquisition et d'engager une collaboration proactive avec les clients. L'objectif est, pour chaque opportunité significative, de convaincre toutes les parties prenantes et les décideurs des clients concernés avant qu'ils ne lancent leurs propres processus d'appel d'offres, quelle que soit la concurrence.

La réduction du coût total de possession (Total Cost of Ownership - TCO) est un facteur clé de la réussite commerciale et favorise le développement de relations clients solides et durables. En se positionnant comme un fournisseur expert et, idéalement, en s'impliquant activement dans le développement des produits de ses clients, un fournisseur devient un véritable partenaire stratégique. Cette implication proactive lui permet d'identifier et de mettre en œuvre des solutions qui réduisent le TCO, offrant ainsi une valeur ajoutée mesurable et des avantages concurrentiels à long terme à ses clients. Ainsi, les négociations commerciales ne se concentreront plus uniquement sur le prix, mais s'inscriront dans une proposition de valeur plus large. Cette approche permet non seulement au fournisseur de se différencier, mais aussi d'augmenter son taux de réussite, sa rentabilité et la fidélité de ses clients.

La capacité à influencer la conception des produits des clients, idéalement dès la phase de spécification, est déterminante pour générer un impact et créer de la valeur. Les possibilités d'influencer la définition des produits diminuent rapidement à mesure que leur conception et leur industrialsation progresse. Une implication précoce permet d'apporter la meilleure contribution possible aux choix techniques, à l'optimisation des coûts et à la mise en œuvre de solutions innovantes ou alternatives. L'établissement de relations étroites et privilégiées avec les équipes techniques des clients sont essentiels pour garantir une collaboration productive pour les deux parties. Cette approche proactive augmente non seulement les chances d'intégrer les solutions préférées, mais aide également les clients à optimiser le coût total de possession, garantissant ainsi un succès mutuel à long terme.

La construction et le développement méthodique des relations clients constitue un autre instrument commercial majeur. Le processus implique une cartographie minutieuse de toutes les parties prenantes, à la fois horizontalement et verticalement, afin d'identifier les centres de décision et les influenceurs. L'évaluation de l'attitude, du pouvoir d'influence, du niveau d'intérêt et des relations internes et externes de chaque partie prenante, permet d'obtenir toutes les informations nécessaires relatives aux priorités et aux actions à mettre en oeuvre pour développer et/ou améliorer les relations clients. Un management efficace de la relation client et des plans d'action pertinents permettent aux entreprises d'influencer positivement les décisions de leurs clients, en toute conformité bien entendu.

Le référentiel IATF 16949:2016 - associé au référentiel ISO 9001:2015 - met particulièrement l'accent sur l'orientation client, allant bien au-delà de la simple conformité des produits et services, en plaçant les attentes des clients au cœur de tous les processus à tous les niveaux de l'organisation, ce qui en fait une responsabilité partagée. Les services commerciaux sont censés être les premiers concernés et impliqués, mais les dispositions concrètes des normes IATF 16949 et ISO 9001 ne sont pas toujours bien connues. Il est essentiel que les équipementiers automobiles adoptent ces attentes plutôt que de se contenter d'éviter des non-conformités, car une orientation stratégique client favorise l'amélioration continue, leur satisfaction et leur fidélisation à long terme.