Kommerzielle Exzellenz

Die Abbildung des Business Process Management (BPM) variiert von einem Unternehmen zum anderen. Sie hängt einerseits von den für die Geschäfts- und Marktsegmente geltenden Standards ab, andererseits von der Geschichte, der Kultur und der Struktur des Unternehmens. Ein wesentlicher Aspekt der Vertriebsprozesse ist die Verteilung der Verantwortlichkeiten. In diesem Bereich muss sichergestellt werden, dass die erzielten Ergebnisse mit den Zielen und Verpflichtungen des Unternehmens übereinstimmen, sei es bei der Qualifizierung von neuen Kunden, der Erstellung von Angeboten oder der Verhandlung von Vertragsbedingungen. Die Identifizierung und Definition relevanter Key Performance Indicators ist natürlich ebenfalls von entscheidender Bedeutung.

Die Leistung der Akquise wird in mindestens zwei Kategorien gemessen. Die erste Kategorie bezieht sich auf die Pipeline offener Opportunitäten. Die Messung ihres Gesamtwerts über mehrere Zeiträume im Vergleich zu den erwarteten Abschlussterminen (z. B. bis zum Ende des operativen Berichtszeitraums und über nachfolgende Zeiträume) ermöglicht eine Beurteilung der Antizipation. Darüber hinaus wird durch die Definition relevanter Opportunitätstypen und die entsprechende Bewertung der Pipeline sichergestellt, dass jedes Vertriebsteam seine Business Development Hebeln maximiert. Die zweite Kategorie betrifft das Volumen der während des operativen Berichtszeitraums gewonnenen Verträge und die damit verbundenen Leistungskennzahlen.

Ein wirksames Business Development im B2B-Bereich hängt nicht nur von der Bestimmung und Umsetzung von Strategien ab. Es erfordert Leistung von jedem Vertriebsteam bei der Antizipation der Akquise. Es geht darum, strategische Geschäftsopportunitäten so früh wie möglich zu erkennen, echte interdisziplinäre Akquisitionsprojekte zu veranlassen, Aktionspläne für die Akquise festzulegen und umzusetzen und eine proaktive Zusammenarbeit mit den Kunden einzugehen. Ziel ist es, bei jeder bedeutenden Opportunität alle Stakeholder und Entscheidungsträger der betroffenen Kunden zu überzeugen, bevor diese ihre eigenen RFQ-Prozesse starten, unabhängig vom Wettbewerb.

Die Reduzierung der Gesamtbetriebskosten (Total Cost of Ownership - TCO) fördert den kommerziellen Erfolg und stärkt langfristige Kundenbeziehungen. Durch die Positionierung als Expert und im Idealfall durch die aktive Einbindung in die Produktentwicklung seiner Kunden wird ein Lieferant zu einem strategischen Partner. Diese proaktive Einbindung ermöglicht es ihm, Lösungen zur TCO-Reduzierung zu identifizieren und umzusetzen und damit seinen Kunden einen messbaren Mehrwert und langfristige Wettbewerbsvorteile zu bieten. Infolgedessen stehen bei Vertriebsverhandlungen nicht mehr allein der Preis im Vordergrund, sondern ein breiteres Wertversprechen. Dieser Ansatz ermöglicht es dem Lieferanten nicht nur, sich von seiner Konkurrenz abzuheben, sondern auch seine Erfolgsquote, Rentabilität und Kundenbindung zu steigern.

Die Fähigkeit, die Gestaltung der Kundenprodukte – idealerweise bereits in der Spezifikationsphase – zu beeinflussen, ist entscheidend, um Wirkung zu erzielen und Mehrwert zu generieren. Mit fortschreitender Konzeption und Industrialisierung der Produkte nehmen die Möglichkeiten, Einfluss auf deren Definition zu nehmen, rasch ab. Eine frühzeitige Einbindung ermöglicht es, den bestmöglichen Beitrag zu technischen Entscheidungen, zur Kostenoptimierung und zur Umsetzung innovativer oder alternativer Lösungen zu leisten. Der Aufbau enger und privilegierter Beziehungen zu technischen Teams der Kunden ist entscheidend, um eine für beide Seiten produktive Zusammenarbeit zu gewährleisten. Dieser proaktive Ansatz erhöht nicht nur die Chancen, bevorzugte Lösungen zu integrieren, sondern hilft den Kunden auch, die Gesamtbetriebskosten zu optimieren und so den langfristigen gemeinsamen Erfolg sicherzustellen.

Der systematische Aufbau von Kundenbeziehungen ist ein weiteres wesentliches Vertriebsinstrument. Der Prozess umfasst eine sorgfältige Erfassung aller Stakeholder sowohl horizontal als auch vertikal, um Entscheidungszentren und Einflussnehmer zu identifizieren. Die Einschätzung der Haltung, des Beeinflussungsmachts, des Interessensniveau sowie der internen und externen Beziehungen jedes Stakeholders liefert alle Informationen, die erforderlich sind, um Prioritäten und Maßnahmen zur Entwicklung und/oder Verbesserung der Kundenbeziehungen zu ermitteln. Ein effektives Kundenbeziehungsmanagement und entsprechende Aktionspläne ermöglichen es Unternehmen, die Entscheidungen ihrer Kunden positiv zu beeinflussen – selbstverständlich unter Einhaltung aller Compliance-Vorschriften.

Die IATF 16949:2016 – in Verbindung mit der ISO 9001:2015 – legt besonderen Wert auf Kundenorientierung und geht weit über die reine Konformität von Produkten und Dienstleistungen hinaus, indem sie die Kundenerwartungen in den Mittelpunkt aller Prozesse auf allen Ebenen der Organisation stellt und sie damit zu einer gemeinsamen Verantwortung macht. Die Vertriebsabteilungen sollten dabei an erster Stelle stehen und einbezogen werden, doch sind die konkreten Bestimmungen der IATF 16949 und ISO 9001 nicht immer ausreichend bekannt. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass Automobilzulieferer diese Erwartungen aufgreifen und sich nicht damit begnügen, Nonkonformitäten zu vermeiden, da eine strategische Kundenorientierung zu kontinuierlichen Verbesserungen, Kundenzufriedenheit und langfristiger Kundenbindung führt.