Kommerzielle Exzellenz

Die Industrie steckt in einer instabilen Phase. Ungünstige Faktoren wie stagnierende Leistungen, Silodenken sowie fehlendes Sales Leadership und Intrapreneurship bremsen das Wachstum. Zudem hat sich der Markt zum Käufermodell gewandelt: Schwindende Loyalität, Ersetzbarkeit und Margenerosion stellen systemische Risiken dar. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, müssen Unternehmen ihre Vertriebsorganisation grundlegend transformieren. Ziel ist ein leistungsfähiges Instrument, das konsequent auf Wertsteigerung und kommerzielle Exzellenz ausgerichtet ist. Nur durch diese Neuausrichtung lässt sich die Wettbewerbsfähigkeit sichern und das operative Geschäft in einem schwierigen Marktumfeld stabilisieren.

Wachstumsführer begreifen den Vertrieb als ganzheitliches, kundenorientiertes System, in dem Sales Enablement das Fundament bildet. Sie antizipieren Marktveränderungen frühzeitig und verwandeln Signale proaktiv in strategische Chancen, statt nur auf Nachfrage zu reagieren. Ihre Vertriebsteams agieren als Intrapreneure, die Produkt, Marketing und Kundenerfolg für wichtige Abschlüsse synchronisieren. Entscheidend ist dabei die konsequente Verknüpfung von Strategie und operativem Verhalten: Durch unermüdliches Messen, Coachen und Experimentieren stellen sie sicher, dass die Umsetzung in messbare Ergebnisse mündet. Dieser integrierte Ansatz macht den Unterschied zwischen bloßer Reaktion und echter Marktführerschaft aus.

Die B2B-Branche mit langen Verkaufszyklen und hohen technischen Anforderungen braucht starke Vertriebsleiter. Sie schlagen die Brücke zwischen Kundenherausforderungen und industriellen Möglichkeiten. Durch aktives Zuhören und tiefes Branchenwissen machen sie vage Probleme zu wertvollen Lösungen. Statt nur Prozesse abzuarbeiten, hinterfragen sie Annahmen, bewerten Chancen diszipliniert und steuern komplexe Entscheidungskreise sicher. Mit technischer Glaubwürdigkeit, kaufmännischem Verständnis und konsequenter Umsetzung schaffen sie Momentum und liefern messbare, nachhaltige ROIs sowie wettbewerbsfähige TCOs in anspruchsvollen Industrieumgebungen.

Das Business Process Management (BPM) ist individuell geprägt durch Marktstandards, Unternehmenskultur und Historie. Ein zentraler Erfolgsfaktor in den Vertriebsprozessen ist die klare Verteilung von Verantwortlichkeiten. Nur so lässt sich sicherstellen, dass Ergebnisse – von der Neukundenqualifizierung über die Angebotserstellung bis zur Vertragsverhandlung – konsequent mit den Unternehmenszielen und Verpflichtungen übereinstimmen. Zusätzlich ist die Definition relevanter Key Performance Indicators (KPIs) von entscheidender Bedeutung. Diese Kennzahlen ermöglichen es, die Effizienz der Prozesse objektiv zu messen und zu steuern. Ein strukturiertes BPM schafft somit die notwendige Transparenz und Verbindlichkeit, um operative Exzellenz im Vertrieb nachhaltig zu verankern.

Die Leistung der Akquise wird in mindestens zwei Kategorien gemessen. Die erste Kategorie bezieht sich auf die Pipeline offener Opportunitäten. Die Messung ihres Gesamtwerts über mehrere Zeiträume im Vergleich zu den erwarteten Abschlussterminen (z. B. bis zum Ende des operativen Berichtszeitraums und über nachfolgende Zeiträume) ermöglicht eine Beurteilung der Antizipation. Darüber hinaus wird durch die Definition relevanter Opportunitätstypen und die entsprechende Bewertung der Pipeline sichergestellt, dass jedes Vertriebsteam seine Business Development Hebeln maximiert. Die zweite Kategorie betrifft das Volumen der während des operativen Berichtszeitraums gewonnenen Verträge und die damit verbundenen Leistungskennzahlen.

Der Erfolg der Akquise hängt weitgehend von der Fähigkeit der Unternehmen ab, proaktiv vorzugehen und Geschäftsopportunitäten frühzeitig zu erkennen, anstatt passiv auf formelle Kundenanfragen zu warten. Die strukturierte Analyse von Signalen wie beispielsweise Entwicklungen im Produktdesign der Kunden, regulatorische Änderungen, Schwachstellen der Wettbewerber oder vorhersehbare Vertragsverlängerungen ermöglicht es, Bedürfnisse zu antizipieren. Diese Antizipation fördert die Entwicklung und kontrollierte Umsetzung interdisziplinärer, wertschöpfender Aktionspläne, die noch nicht geäußerte Bedürfnisse erfüllen, den Kundennutzen optimieren und es ermöglichen, Kunden zu überzeugen, bevor sie ihre Anfragen starten.

Ein wirksames Business Development im B2B-Bereich hängt nicht nur von der Bestimmung und Umsetzung von Strategien ab. Es erfordert Leistung von jedem Vertriebsteam bei der Antizipation der Akquise. Es geht darum, strategische Geschäftsopportunitäten so früh wie möglich zu erkennen, echte interdisziplinäre Akquisitionsprojekte zu veranlassen, Aktionspläne für die Akquise festzulegen und umzusetzen und eine proaktive Zusammenarbeit mit den Kunden einzugehen. Ziel ist es, bei jeder bedeutenden Opportunität alle Stakeholder und Entscheidungsträger der betroffenen Kunden zu überzeugen, bevor diese ihre eigenen RFQ-Prozesse starten, unabhängig vom Wettbewerb.

Der größte Mehrwert entsteht, wenn Lieferanten die Produktgestaltung ihrer Kunden frühzeitig, idealerweise bereits in der Spezifikationsphase, beeinflussen können. Mit zunehmender Konzeption und Industrialisierung sinken diese Einflussmöglichkeiten deutlich. Eine frühe Einbindung erlaubt fundierte Beiträge zu technischen Entscheidungen, Kostenoptimierung sowie innovativen oder alternativen Lösungen. Entscheidend dafür sind enge, vertrauensvolle Beziehungen zu den technischen Teams der Kunden. Dieser proaktive Ansatz erhöht die Chance, bevorzugte Lösungen zu verankern, unterstützt die Optimierung der Gesamtbetriebskosten und schafft die Basis für nachhaltigen gemeinsamen Erfolg.

Die Reduzierung der Total Cost of Ownership (TCO) ist ein zentraler Hebel für kommerziellen Erfolg und tiefe Kundenbindung. Indem sich Lieferanten als Experten positionieren und frühzeitig in die Produktentwicklung ihrer Kunden integrieren, wandeln sie sich zum strategischen Partner. Diese Nähe ermöglicht proaktive Lösungen, die messbaren Mehrwert und Wettbewerbsvorteile schaffen. Dadurch verschiebt sich der Fokus in Verhandlungen weg vom reinen Preis hin zu einem umfassenden Wertversprechen. Dieser Ansatz differenziert den Anbieter deutlich vom Wettbewerb. Das Ergebnis sind höhere Erfolgsquoten, gesteigerte Rentabilität und eine nachhaltige Festigung der Kundenbeziehung durch nachgewiesene Wirtschaftlichkeit.

Stakeholder Mapping ist der strategische Prozess der Identifizierung und Analyse jeder einzelnen Person innerhalb einer Kundenorganisation, die Einfluss auf eine strategische Geschäftsentscheidung nehmen können. In B2B-Umgebungen mit vielen Stakeholdern ist Mapping unerlässlich, um komplexe Standpunkte und Prioritäten zu navigieren. Es ermöglicht Vertriebsteams, das gesamte Einflussökosystem zu visualisieren, einschließlich formeller Berichtswege, informeller Machtdynamiken, individueller Unterstützung oder Widerstände und spezifischer Geschäftsfaktoren. Dieser Überblick ermöglicht zielgerichtete Kommunikation, fördert Konsens und steigert Gewinnraten durch einen koordinierten, beziehungsorientierten Ansatz für das gesamte Buying Center.

Die IATF 16949:2016 – in Verbindung mit der ISO 9001:2015 – legt besonderen Wert auf Kundenorientierung und geht weit über die reine Konformität von Produkten und Dienstleistungen hinaus, indem sie die Kundenerwartungen in den Mittelpunkt aller Prozesse auf allen Ebenen der Organisation stellt und sie damit zu einer gemeinsamen Verantwortung macht. Die Vertriebsabteilungen sollten dabei an erster Stelle stehen und einbezogen werden, doch sind die konkreten Bestimmungen der IATF 16949 und ISO 9001 nicht immer ausreichend bekannt. Es ist von entscheidender Bedeutung, dass Automobilzulieferer diese Erwartungen aufgreifen und sich nicht damit begnügen, Nonkonformitäten zu vermeiden, da eine strategische Kundenorientierung zu kontinuierlichen Verbesserungen, Kundenzufriedenheit und langfristiger Kundenbindung führt.